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              • 1. 企業發展戰略的制定 內部研究報告 鄭州宇通客車股份有限公司 中國,鄭州, 2003年4月10日1
              • 2. This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger & Partners.內容 頁碼 A. 戰略相關術語的定義和作用 3 B. 公司的戰略 9 C. 如何制定公司戰略 19 D. 制定戰略的幾種工具介紹 492
              • 3. A. 戰略相關術語的定義和作用3
              • 4. 戰略相關術語異同比較支 持公司哲學和價值觀愿景使命目標戰略(過程的計劃)對象目的內容應用層面類型所有有關聯的群體發現公司整體的價值和原則公司對于所處環境和本身意圖的基本態度公司可表述的,委婉的內部成員,但出于公共關系的原因也溝通給公司外部人員公司行動的指導方針,為目標的實現培養合作精神與熱情公司未來發展的描述公司可表述的,委婉的,但有約束力與業績流程相關聯的利益團體集中于經營秩序 (權力的集中)經營秩序(定性)業務單位可表述的,與行動密切相關因目標不同對象也不同提供方向、衡量標準描述未來奮斗的狀況 (定性/定量)公司、業務單位、產品、功能、部門、員工非常具體,主要重點定量化,與成功的評判標準相關主要是內部成員(管理層、員工)定義通向目標的途徑行動的參數和指示公司、業務單位、產品、功能完全格式化,操作性,與行為相關4
              • 5. 公司愿景和使命都受到某些內部和外部因素的影響資源市場環境最重要的利益關聯方 (“股東”)公司的過去/歷史核心能力愿景/使命5
              • 6. 愿景是面對未來設計的愿望的具體表述它描述了對公司未來地位的理解方式(公司意圖、目標和自我形象) 一種表述公司希望發展方向的陳述 傳達給所有利益相關群體 對內建立同盟(“發誓去實現共同的目標”) 對外主要出于公共關系考慮 愿景是增強公司管理效果的一種管理工具 關鍵:愿景是”活的”,它一直在不斷發展資料來源:羅蘭?貝格公司6
              • 7. 愿景為什么是必須的?愿景增加了對成功進行系統化管理的可能性 缺乏愿景,公司將依賴于 高級和中級管理層中所有決策者良好的企業家技能 機會主義,而不是系統的成功 愿景十分廣泛,但提供了強大的指導方針: 重要決策的“石蕊”試驗:所有這些決策都必須“與愿景保持一致”(“愿景相容性”) 主動性的新推動力:經理人員時刻被激勵去問自己:“為增強本部門業務與公司愿景的適應性,我所做的已經足夠了嗎?”資料來源:羅蘭?貝格公司7
              • 8. 使命應包含哪些內容?業務重點(例如:產品、市場、地理) 流程的原則(例如:速度、質量、可靠性、先驅性、最低成本,諸如此類) 與服務循環圈內其他群體協作的基本規則(例如:客戶、供應商、股東、合作伙伴) 商業道德資料來源:羅蘭?貝格公司8
              • 9. Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – ZurichB. 公司的戰略9
              • 10. 關鍵1:戰略是意圖架設連接當前現狀和期望未來之間的橋梁今天明天戰略是塑造未來的一種努力10
              • 11. 關鍵2:由于戰略涉及“博奕”競爭以獲取優勢,它天生是一種智力活動作為 智力活動 的戰略分析性 - 理性的流程,包括 將問題分解成各個組成部分 收集/整理每一部分的實際情況 綜合成一個問題的整體解決方案 分析性戰略是戰略規劃家和咨詢顧問的職權直覺性 - 一種無法洞悉的流程,籍此可以形成模式以實現競爭優勢 直覺性戰略是企業家的職權,偶爾包括經理人員資料來源:羅蘭?貝格公司11
              • 12. 明天關鍵3:戰略思考必須相互協調并轉化為行動計劃資料來源:羅蘭?貝格公司今天戰略思考轉化為結構、行動計劃、程序、預算,諸如此類 獲取一致認同12
              • 13. 關鍵4:獲得一致認同是一項復雜的過程,涉及許多利益相關者之間的平衡立法者政府非盈利部門供應商股東雇員競爭者公眾鄰近社區消費者設定目標 和戰略13
              • 14. 關鍵5:市場? 你選擇競爭的舞臺?是成功的最終/唯一評判戰略成功的測量經濟性成功競爭性成功社會性成功市場中持續 的成功資料來源:羅蘭?貝格公司14
              • 15. 關鍵6:不同的功能戰略必須協調一致,共同組成公司、業務單位和產品的戰略生產研發人事組織財務營銷物料管理協調一致公司戰略業務單位戰略產品戰略資料來源:羅蘭?貝格公司15
              • 16. “戰略是為獲取持續性競爭優勢而設計的各種行動的綜合”綜合的 可操作的 持續性 競爭性 優勢目標: 帶給客戶一流的回報資料來源:羅蘭?貝格公司16
              • 17. 公司戰略管理是在過去一個世紀中逐漸發展而來的預算 長期規劃 戰略規劃 戰略性公司管理20世紀30年代20世紀50年代20世紀60和70年代20世紀80和90年代未來趨勢: 商品的稀缺性 賣方市場 瓶頸:生產 發展可以預見趨勢: 商品的豐富性 買方市場 瓶頸:銷售 快速變化/不連續各種細分市場的不同發展?17
              • 18. 公司為何需要一種規范化的戰略流程?有助于辨識重要戰略議題 有助于公司目標形成 有助于有限戰略資源的分配 指導和整合組織中眾多不同的管理和運作活動 有助于預測組織的未來業績 并且…. 有助于高層管理人員思考輪廓的發展 有助于高級和中級管理人員的評估18
              • 19. Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – ZurichC. 羅蘭?貝格公司制定企業發展戰略的方法19
              • 20. 中國企業將面臨更深層次的,戰略上的,成本上的,國際化的以及品牌的高度綜合化競爭的市場環境市場競爭程度1980年1990年1997年誰能提供產品/服務?誰能提供足夠產品/服務?誰能提供高質量的產品/服務?誰有更好的戰略、更低等成本、更加國際化、更受信賴的品牌?20
              • 21. 在企業戰略的理論、實踐經驗等方面的異常薄弱將嚴重阻礙中國企業在未來競爭更加殘酷,更加國際化的市場中的生存與發展戰略規劃一般5-10年 戰略目標明確,可以量化 依據戰略制定詳細的業務發展計劃 有統一明確的效果評價體系大多只制定短期經營目標 戰略目標不明確 缺乏可執行的業務計劃 缺乏效果評價體系缺乏明確的競爭戰略模式 過分依賴價格策略和廣告宣傳 以犧牲企業短期利潤和長期利益為代價的(惡性競爭)競爭戰略模式多角化戰略全面評價自身的優勢于劣勢 以企業的核心能力為多角化的基礎盲目跟蹤市場熱點 簡單模仿同行企業西方企業中國企業成本優先 細分市場 戰略結盟 標新立異21
              • 22. 戰略的目的在于構建聯結企業現狀與未來目標的橋梁戰略遠景今天的位置22
              • 23. 制定企業發展戰略應根據不同的戰略層次和戰略內容加以分別考慮和規劃集團戰略“集團應進入哪些業務領域?” 業務發展戰略“公司應該如何發展和管理某項業務?”產品/服務競爭戰略“針對某個目標市場分區,公司應如何進行操作?”功能性戰略“各個功能性資源應如何分配和使用?”23
              • 24. 戰略制定包括四個核心要素資料來源:羅蘭?貝格公司初步審計 (第一印象)外部分析內部分析分析評估/綜合外部環境中機會 和風險的描述為咨詢團隊提供 的情況介紹公司強項和弱點 的列示在內、外部分析結果的基礎上作出,同時包含定位要素,它代表著向戰略制定的過渡24
              • 25. 初步審計或第一印象初步審計 (第一印象)外部分析內部分析分析評估/綜合25
              • 26. 第一印象或初步審計的作用在于盡快提供有關戰略重點的印象提供對公司及其所在產業的大致印象 獲得對初始狀況的一致認識 獲得對項目的共同認識(目標和重點) 及時認請中心問題(手段)有利于起草建議并準備項目啟動會議和初步訪談26
              • 27. 通常在公司得到的常規信息來源足以形成第一印象初步印象階段的構成要素可能的信息來源公司活動范圍 產品線 主要生產和銷售技術 消費者及供應商群體 粗略的資產負債表和損益表分析 現金流量 流動性 盈利性 諸如此類 雇員 競爭狀況的印象 主要競爭者 產業盈利狀況 公司內部的職責分配年報 組織結構圖 剪報,互聯網 產業報告(例如德意志銀行分析報告) 信用/財務報告(例如德意志銀行,中介公司) 工作程序(如果有) 過去的項目報告27
              • 28. 外部分析初步審計 (第一印象)外部分析內部分析分析評估/綜合28
              • 29. 一個管理完善的公司在其追求目標時,應將外部環境的機會和威脅考慮在內一個管理完善的公司能夠準確辯識外部環境中不斷出現的機會和威脅 從一開始就必須明確對公司外部環境中哪些方面的因素進行持續的監控 一個管理完善的公司能夠觀察到外部環境中的變化以及這些變化所預示的機會和威脅,并且使自己適應它們29
              • 30. 盡管在環境分析中公司和業務單位兩個層次有著不同的側重點,但兩者都需要評估市場吸引力公司層次的環境分析目前及未來相關市場的“吸引力”業務層次的環境分析對環境的假設 相關情景的定義 側重于宏觀環境分析 各種情景的優先經營措施和未來規劃關鍵成功因素的定義和評估 產品市場及產業吸引力的估計 側重于微觀環境分析 各種情景的優先經營措施和未來規劃資料來源:羅蘭?貝格公司30
              • 31. 外部分析的第一部分是宏觀環境分析 宏觀環境市場分析競爭分析產業分析(微觀環境)機會和威脅31
              • 32. 公司宏觀環境的六大主要組成部分必須予以系統地分析宏觀環境的主要組成部分宏觀環境人口 例如:家庭結構的變化社會文化 例如:亞文化政治/法律 例如:歐盟法律的影響技術 例如:基因技術的發展經濟 例如:高利率生態 例如:政府的環境 保護法規32
              • 33. 宏觀環境分析旨在適當的時機對最重要的和公司無法影響的因素進行診斷分析公司、供應商、分銷商、消費者和競爭者都在一個有著眾多影響因素和發展趨勢的環境中運作 公司無法控制這些發展;但能夠通過及早反應而實施必要的適應措施 基本的公司陳述(例如:愿景)應指明公司宏觀環境中哪些主要組成部分應予以重視 分析不應僅局限于簡單的信息及數據羅列,它必須嚴格解釋并評估數據33
              • 34. 存在眾多的信息和技術來源以判斷重大的宏觀經濟趨勢和它們可能產生的后果外部來源內部來源專家訪談 行業協會 大學 公司 頭腦風暴法 從事趨勢分析的研究機構,例如 Naisbitt Popcorn與公司行業專家的訪談 與信息中心專家的討論 與國外公司(如果)同事討論 經常閱讀/利用一些最重要的媒體沒有什么能比通過最重要的媒體和與人交談而使自己廣開眼界更重要的;只有這樣做,你才能體會到“世界上正在發生什么”34
              • 35. 內部分析初步審計外部分析內部分析分析評估/綜合35
              • 36. 內部分析以外部分析為基礎,重點在于發現公司的強項和弱項目標:在與相關行業細分中關鍵競爭者相比公司具體的強項和弱點基礎上,辨識公司的可能行動 僅當通過外部環境分析識別成功因素之后,才能分析公司的強項/弱點組合 因而,公司分析不僅局限于對現狀的評估(“我們今天處于什么位置,我們是如何達到這一步的?”),而且應該在市場環境機會和風險的背景中,指明公司利用當前和未來資源所擅長的行為36
              • 37. 內部分析同時將當前業績和未來前景考慮在內公司層次的內部審計業務單位層次的內部審計杰出能力的評估 發展潛力的考慮 推動力 (當前業績和未來規劃)關鍵成功因素的定義和評估 - 競爭地位的評估 (當前業績和未來規劃)37
              • 38. 在對內部分析進行評估時,應考慮以下因素產品生命周期與市場相關的事件公司特殊功能 (例如:收購)經濟周期投資周期1)投資周期內部分析的評估并不是所有內部分析要素都有相同的審查期1) 例如:建造一家工廠38
              • 39. 財務/成本分析銷售分析資源分析強項和弱點內部分析主要由財務/成本分析、銷售分析、資源分析構成39
              • 40. 評估/綜合初步審計 (第一印象)外部分析內部分析分析評估/綜合40
              • 41. 在綜合過程中,外部和內部分析的結果都結合在一起進行評估外部分析內部分析 宏觀環境市場分析競爭分析產業分析機會和威脅強項和弱點綜 合銷售分析財務/成本分析資源分析41
              • 42. 羅蘭?貝格公司建議采用模塊化的戰略制定流程,并配合以相應的反饋和綜合機制企業初步診斷外部因素分析內部因素分析綜合分析確定差距檢驗相關前提條件制定戰略評估與篩選敏感性因素財務評價制定行動方案制定預算計劃制定業務計劃實施方案實施計劃備選方案要素分析制定戰略計劃/預算戰略實施1234反饋特色客戶參與戰略制定的全過程以保證對戰略的充分理解并便于以后的實施42
              • 43. 與企業外部分析首先將側重在現有的核心業務領域模塊1 外部分析-1項 目 內 容 宏觀環境分析 行業發展規劃 技術發展趨勢 國家政策的影響 (進入WTO)C現有核心業務 市場發展趨勢與潛力 行業盈利能力 市場結構 (競爭、區域等) 價格變化趨勢 需求的現狀與變化 未來成功的要素A競爭對手基準比較 市場份額(產品、客戶和流通渠道) 營銷戰略 - 品牌/ 價格定位 - 分銷渠道 盈利能力和成本結構 主要競爭對手的銷售模式、流程和營銷方法B工作 方法行業專家,行業主管訪談 工作資料經銷商訪談 專家訪談 工作資料競爭對手訪談 經銷商訪談 銷售人員訪談43
              • 44. 如果企業無法針對現有核心業務建立競爭優勢,或企業有可能利用現有競爭能力建立新的戰略業務時,我們還將對新的業務發展機會進行系統的分析與搜索模塊2 外部分析-2項 目 內 容 工作 方法結果市場機會搜索 根據內部資源優勢 初步選擇潛在的產 品領域 - 關鍵/ 先進生產 設備 - 現有客戶 - 價值鏈延伸/優化內部研討會 相關企業拜訪 拜訪行業專家行業資料 拜訪行業專家 重點經銷商/客戶拜訪競爭對手訪談 競爭對手經銷商/最終客戶訪談 業績最好的企業訪談確定分類/評價標準 內部研討會A 類市場B 類市場C 類市場高潛力市場 需要適量投資中等潛力 大規模投資潛力有限市場調查 市場規模與分布 發展潛力 需求特征 銷售渠道 銷售價格和毛利 市場進入壁壘 產品生產周期基準比較 競爭對手 (國內/國外) 市場重點 銷售渠道及伙伴 戰略和優勢 成本結構和盈利能力 品牌/價格定位 技術/裝備水平 市場分類 存在機會的市 場 進入的時機 對能需投資額與回報的初步估計 進入的市場 壁壘 CADB44
              • 45. 在進行市場分析的同時,羅蘭?貝格公司還將展開全面的內部評價模塊3 內部評價項 目 內 容 工作 方法結果銷售分析 產品線分析 現有銷售模式存在的主要問題分析 銷售業績結果的分析(側重于高、中檔產品),其中將包括:銷售區域結構、客戶結構特征:獲得或丟失客戶的原因等 現有銷售組織和流程的優點和存在的問題分析 其它部門對銷售工作的影響 銷售激勵機制內部訪談 工作資料財務/ 成本分析 產品成本結構 主要財務比率 - 庫存周轉率 - 銷售利潤率 - 凈資產回報率 - 債務比率 融資能力 損益平衡點內部資源分析 現有設備狀況水平 技術裝備水平 研究開發能力 組織結構 激勵機制 資產狀況 管理流程 生產能力CAB內部訪談 工作資料問卷調查 高層研討會 內部訪談企業的核心能力是什么? 企業在各個領域的優勢/ 劣勢是什么?企業的核心能力還適用于哪些相關的產品/業務? 影響或制約企業進一步發展的關鍵因素是什么?45
              • 46. 制定戰略的過程不僅要求有嚴謹的邏輯思維,更需要具有創造性和敏銳的直覺綜合分析的結果選擇合適的方案(通常為三個)戰略收集創意評價與選擇以創造性為主以分析性思維為主戰略評價制定戰略46
              • 47. 在進行綜合分析和戰略制定階段,工作將分四個步驟進行綜合分析與發展戰略制定項 目 內 容 工作 方法結果綜合分析 機制分析(SWOT) 產品組合分析 (Portfolio analysis) ABC分析 行業趨勢分析 形成獨特競爭優勢的可能的方式產品和服務的側重點 產品和技術 必要的市場適應性? 價格分區/價格定位 客戶分區(增長潛力、購買能力、毛利) 客戶購買決策特征(價格、服務、技 術水平) 產品定位內部研討會 成本模式比較 可行性分析市場調查 內部研討會基準比較(Benchmarking) 內部專訪 內部研討會內部研討會資源需求分析 營銷網絡與組織 組織結構與組織 產品開發能力與水平 生產設備/工藝 人員素質 成本結構 財務能力(投資 需求) 制定業務發展戰略和業務計劃 3~5年業務發展的目 標預算及營業額結構 新業務領域的市場進 入戰略/模式 投資/費用初步估算存在機會和比較優勢的產品領域確定相關定位 確定核心分區確定資源需求差距CABD例子47
              • 48. 羅蘭?貝格公司還將對戰略框架方案進行相應的財務估算并細化成詳細的行動方案行動方案業務計劃(每種業務)最差方案最佳方案可行方案銷售目標/市場份額 投資 價格 產品劃分 廣告/促銷 管理成本 ...營業收入 - 費用成本 --------------------------------------------= 毛利 - 銷售和管理費用 - 物流和倉儲費用 - 其它費用 -------------------------------------------= 稅前利潤 - 投資 + 折舊 - 營運成本 -------------------------------------------= 現金流項目Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Ziel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--MonatKWZiel / Zweck:Verantwortlich:Unterst黷zung:Ergebnisse:Ma遪ahmen:Aktion:Stand:--Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017Projekt:Bereich:Projektleiter:Projektleiter:Nr.Kalenderwochen 1996Senkung SachaufwandZentraleHr. Hr. VerantwortlichAktion:Aktionsteamleiter:AktionHr. Nr.:1Ma遪ahme:Verantwortlich:Hr. Nr.:1.1ErgebnisformEinzelschritteZiel(TDM)EinzelschrittEinzelschrittEinzelschrittZielMa遪ahme1.2.3.Hr. Hr. Hr. Monatsbericht09101112131415161819202122232425262728293017措施方案制定必要得措施/行動 指定負責人 具體設置要求(目標和完成時間) 總體把握資源配置狀況 便于實施過程和結果監控48
              • 49. Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – ZurichD. 制定戰略的幾種工具介紹49
              • 50. Roland Berger & Partner GmbH – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon London – Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – S?o Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – ZurichSWOT分析 (強項、弱點、機會、威脅分析)50
              • 51. 思考戰略時一個基本工具是SWOT分析強項弱點機會威脅雖然SWOT分析框架提供了一種整合、總結各種分析結果的有效途徑,它通常并不適用于指導所需進行的分析資料來源:Mintzbtrh, 《戰略規劃的興衰》51
              • 52. SWOT分析將內部和外部分析結合在一起1):或者:強項、失敗、機會、威脅SWOT=強項、弱點、機會、威脅1)外部分析內部分析戰 略目 標實 施環境中的 機會和威脅組織中的 強項和弱點成功因素核心能力定義關鍵議題SWOT52
              • 53. TUI公司的SWOT分析為進一步成功發展奠定了堅實的基礎市場領導者和規模優勢,特別在航班訂量方面 旅行代理的質量 質量形象— 服務的能力 良好的目標區域代理網絡和旅館組合 完善的業務處理組織 進一步市場壟斷的財務空間TUI的結構性力量股東結構的穩定平衡 持股的協同潛力和范圍新的股東結構自由化導致掠奪性削價 市場增長的減緩 新的銷售渠道導致替代威脅(CRS/直接營銷) 攻擊制定性價格的區域服務供應商和最后一分鐘專家 集中化/整合/國際化不斷增加的競爭壓力西歐和本土德國市場的增長 自由化導致了35萬~50萬額外顧客 市場不斷淘汰小的競爭者,大公司市場份額不斷增加 與競爭者相比,TUI的成本劣勢有減少的趨勢市場的進一步增長和自由化TUI的機會和風險舉 例53
              • 54. GAP分析54
              • 55. 潛力/差距分析的目的在于檢驗公司從基本業務到未來可能發展極限之間的現有潛力Source: Kkeikebaim,“戰略性公司管理” 潛力分析差距分析依照戰略決策的可獲得性辨識公司資源尋找一條能通過對公司潛力充分利用,將企業以目前經營狀況引導到未來發展目標的有效途徑*:60年代的規劃工具55
              • 56. 對現有潛力和基本業務(經營差距)及完全發展范圍(戰略差距)之間的差距進行分析資料來源:Kreikebaum, “戰略性公司管理”時間銷售/流程新業務基本業務的潛力基本業務發展范圍戰略差距經營差距差距在當前市場中提供已有產品/服務帶有支持措施的基本業務,例如:合理化、員工激勵利用未來所有可獲得的潛力進行基本業務的擴張56
              • 57. rb addressesARGENTINA Roland Berger y Asociados S.A. International Management Consultants Tte. Gral. J.D. Peron 346 - Piso 5° C1038AAH Buenos Aires Phone ++54-11-43 42 14 98 Fax ++54-11-43 45 57 58 AUSTRIA Roland Berger & Partner Ges.m.b.H International Management Consultants Freyung 3/2/10 A-1010 Vienna Phone ++43-1-5 36 02 0 Fax ++43-1-5 36 02 60 BELGIUM Roland Berger International Management Consultants S.A. 100, Boulevard du Souverain B-1170 Brussels Phone ++32-2-6 79 01 70 Fax ++32-2-6 72 92 22 BRAZIL Roland Berger & Partners S/C Ltda. Rua Alexandre Dumas, 2220-5° andar 04717-004 S?o Paulo / S.P. Phone ++55-11-51 81 83 66 Fax ++55-11-51 81 69 19 CHINA Roland Berger (Shanghai) International Management Consultants Ltd. 6/F. East Lake Villas Office Building 35 Dongzhimenwai Street Beijing 100027, P.R.C. Phone ++86-10-64 67 70 69 or 70 93 or 70 94 Fax ++86-10-64 67 76 28 72 Xing Guo Road 3F Business Building Shanghai 200052 , P.R.C. Phone ++86-21-62 12 64 11 Fax/Phone ++86-21-62 12 74 71CZECH REPUBLIC Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Vsehrdova 2/ 560 CS-110 00 Prague 1 - Malá Strana Phone ++420-2-57 31 11 61 Fax ++420-2-57 31 11 63 FRANCE Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 16, avenue George V F-75008 Paris Phone ++33-1-53 67 03 20 Fax ++33-1-53 67 03 75 GERMANY Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Alt Moabit 101b D-10559 Berlin Phone ++49-30-3 99 27 50 Fax ++49-30-3 99 27 30 3 Georg-Glock-Stra?e 3 D-40474 Düsseldorf Phone ++49-211-4 38 90 1 Fax ++49-211-4 38 91 40 Bockenheimer Landstra?e 42 D-60323 Frankfurt Phone ++49-69-17 00 30 Fax ++49-69-17 00 35 02 Stadthausbrücke 7 D-20355 Hamburg Phone ++49-40-37 63 10 Fax ++49-40-37 63 11 02 Arabellastr. 33 D-81925 Munich Phone ++49-89-9 22 30 Fax ++49-89-9 22 32 02 L?ffelstra?e 40 D-70597 Stuttgart Phone ++49-711-7 67 30 Fax ++49-711-7 67 34 01GREAT BRITAIN Roland Berger & Partners Ltd. International Management Consultants 12 Stratford Place GB-London W1N 9AF Phone ++44-20-72 90 48 00 Fax ++44-20-74 99 99 38 HUNGARY Roland Berger & Partner Kft. International Management Consultants Andrássy út 64 H-1062 Budapest Phone ++36-1-3 01 70 70 Fax ++36-1-3 53 24 34 ITALY Roland Berger & Partner S.R.L. International Management Consultants Via Sirtori, 32 I-20129 Milan Phone ++39-02-29 50 11 Fax ++39-02-29 52 48 37 Via Ludovisi, 35 I-00187 Rome Phone ++39-06-48 82 11 9 Fax ++39-06-48 91 94 83 JAPAN Roland Berger & Partner Ltd. International Management Consultants ARK Mori Building 22nd Floor 1-12-32, Akasaka Minato-ku, Tokyo 107-6022 Phone ++81-3-35 87 66 60 Fax ++81-3-35 87 66 70 LATVIA Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants Brivibas Str. 197-5, 4th Floor LV-1050 Riga Phone ++371-7 36 01 69 Fax ++371-7 37 05 90PORTUGAL Roland Berger & Partner Lda. International Management Consultants Edificio Monumental Av. Fontes Pereira de Melo, 51-4° E P-1050 Lisbon Phone ++351-21-3 56 76 00 Fax ++351-21-3 52 43 60 ROMANIA Roland Berger & Partner SRL International Management Consultants Str. Emanoil Porumbaru 10, Sect. 1 RO-71263 Bucharest Phone ++40-1-2 22 19 05 Fax ++40-1-2 22 62 71 RUSSIA Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 1. Tverskaja - Jamskaja ul. 23 RF-125047 Moscow Phone ++7-095-7 21 19 51 Fax ++7-095-7 21 19 54 SPAIN Roland Berger S.A. International Management Consultants Avda. Diagonal, 567, 3rd Floor E-Barcelona 08029 Phone ++34-93-4 94 74 40 Fax ++34-93-4 94 74 20 Paseo de la Castellana, 140, 3rd Floor E-Madrid 28046 Phone ++34-91-5 64 73 61 Fax ++34-91-5 64 72 75 SWITZERLAND Roland Berger AG International Management Consultants Dufourstr. 56 CH-8008 Zurich Phone ++41-1-2 67 41 11 Fax ++41-1-2 67 41 19UKRAINE Roland Berger & Partner GmbH International Management Consultants 19 Panasa Mymogo Str. 252011 Kiev Phone ++380-44-2 90 43 30 Fax ++380-44-2 90 43 46 USA Roland Berger & Partner, LLC International Management Consultants 2401 West Big Beaver Road, Suite 500 Troy, MI 48084 Phone ++1-248-7 29 50 00 Fax ++1-248-6 49 17 94 350, Park Avenue, 27th Floor New York, N.Y. 10022 Phone ++1-212-6 51 96 60 Fax ++1-212-7 56 87 5057

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